Pengambilan Keputusan

 

Yang dimaksud dengan keputusan (decision) adalah berarti pilihan (choice), yaitu pilihan dari dua atau lebih kemungkinan. Walaupun keputusan biasa dikatakan sama dengan pilihan, ada perbedaan penting diantara keduanya. Mc Kenzei melihat bahwa keputusan adalah pilihan nyata karena pilihan diartikan sebagai pilihan tentang tujuan termasuk pilihan tentang cara untuk mencapai tujuan itu, apakah pada tingkat perorangan atau kolektif. Mc Grew dan Wilson lebih melihat pada kaitannya dengan proses, yaitu bahwa suatu keputusan ialah akhir dari suatu proses yang lebih dinamis, yang diberi label pengambilan keputusan. Dipandang sebagai proses karena terdiri atas satu seri aktifitas yang berkaitan dan tidak hanya dianggap sebagai tindakan bijaksana.

Morgan dan Cerullo mendefinisikan keputusan sebagai sebuah kesimpulan yang dicapai sesudah dilakukan pertimbangan, yang terjadi setelah satu kemungkinan dipilih sementara yang lain dikesampingkan.

Pengambilan keputusan adalah proses memilih suatu alternatif cara bertindak dengan metode yang efisien sesuai situasi. Proses tersebut untuk menemukan dan menyelesaikan masalah organisasi. Suatu aturan kunci dalam pengambilan keputusan ialah sekali kerangka yang tepat sudah diselesaikan, keputusan harus dibuat (Brinckloe,1977). Dengan kata lain, keputusan mempercepat diambilnya tindakan, mendorong lahirnya gerakan dan perubahan (Hill,1979).

Pengambilan keputusan hendaknya dipahami dalam dua pengertian yaitu (1) penetapan tujuan yang merupakan terjemahan cita-cita, aspirasi dan (2) pencapaian tujuan melalui implementasinya (Inbar,1979). Ringkasnya keputusan dibuat untuk mencapai tujuan melalui pelaksanaan dan ini semua berintikan pada hubungan kemanusiaan. Untuk suksesnya pengambilan keputusan itu maka sepuluh hukum hubungan kemanusiaan (Siagian,1988) hendaknya menjadi acuan dari setiap pengambilan keputusan.

A. Proses Pengambilan Keputusan

Ada dua pandangan dalam pencapaian proses mencapai suatu keputusan organisasi (Brinckloe,1977) yaitu :

(1) Optimasi. Di sini seorang eksekutif yang penuh keyakinan berusaha menyusun alternatif-alternatif, memperhitungkan untung rugi dari setiap alternatif itu terhadap tujuan organisasi. Sesudah itu memperkirakan kemungkinan timbulnya bermacam-macam kejadian ke depan, mempertimbangkan dampak dari kejadian-kejadian itu terhadap alternatif-alternatif yang telah dirumuskan dan kemudian menyusun urut-urutannya secara sistematis sesuai dengan prioritas lalu dibuat keputusan. Keputusan yang dibuat dianggap optimal karena setidaknya telah memperhitungkan semua faktor yang berkaitan dengan keputusan tersebut.

(2) Satisficing. Seorang eksekutif cukup menempuh suatu penyelesaian yang berasal memuaskan ketimbang mengejar penyelesaian yang terbaik. Model satisficing dikembangkan oleh Simon (Simon,1982; roach, 1979) karena adanya pengakuan terhadap rasionalitas terbatas (bounded rationality). Rasionalitas terbatas adalah batas-batas pemikiran yang memaksa orang membatasi pandangan mereka atas masalah dan situasi. Pemikiran itu terbatas karena pikiran manusia tidak megolakan dan memiliki kemampuan untuk memisahkan informasi yang tertumpuk.

Menurut Frank Harison (Hitt, 1970), faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya rasionalitas terbatas antara lain informasi yang datang dari luar sering sangat kompetitif atau informasi itu tidak sempurna, kendala waktu dan biaya, serta keterbatasan seorang mengambil keputusan yang rasional untuk mengerti dan memahami masalah dan informasi, terutama informasi dan teknologi.

B. Unsur Prosedur Keputusan

Di balik suatu keputusan ada unsur prosedur, yaitu pertama pembuatan keputusan mengidentifikasikan masalah, mengklarifikasi tujuan-tujuan khusus yang diinginkan, memeriksa berbagai kemungkinan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan mengakhiri proses itu dengan menetapkan pilihan bertindak. Jadi suatu keputusan sebenarnya didasarkan atas fakta dan nilai (facts and values). Keduanya sangat penting tetapi tampaknya fakta lebih mendominasi nilai-nilai dalam menyehatkan keputusan suatu organisasi (Bridges, 1971).

C. Alternatif dan Konsekuensi Keputusan

Dapat dikatakan bahwa setiap keputusan bertolak dari beberapa kemungkinan atau alternatif untuk dipilih. Setiap alternatif membawa konsekuensi-konsekuensi. Ini berarti, menurut Simon, sejumlah alternatif itu berbeda satu sama lain mengingat perbedaan dari konsekuensi-konsekuensi yang akan ditimbulkannya. Pilihan yang dijatuhkan pada alternatif itu harus dapat memberikan kebahagiaan atau kepuasan karena merupakan salah satu aspek paling penting dalam keputusan.

D. Tingkat-Tingkat Keputusan

Brinckloe (1977) menawarkan bahwa ada empat tingkat keputusan yaitu (1) automatic decisions, (2) expected information decisions, (3) factor weighting decisions dan (4) dual uncertainty decisions.

(1) Keputusan otomatis (outomatic decisions), keputusan yang dibuat dengan sangat sederhana, meski sederhana informasi tetap diperlukan.

(2) Keputusan berdasar informasi yang diharapkan (Expected information decision), tingkat informasi mulai sedikit kompleks artinya informasi yang ada sudah memberi aba-aba untuk mengambil keputusan. Tetapi keputusan belum segera diambil karena informasi tersebut perlu dipelajari.

(3) Keputusan berdasar berbagai pertimbangan (factor weighting decisions), informasi-informasi yang telah dikumpulkan dianalisis, lalu dipertimbangkan dan diperhitungkan sebelum keputusan diambil.
(4) Keputusan berdasar ketidakpastian ganda (Dual uncertainty decisions), dalam setiap informasi yang ada masih diharapkan terdapat ketidakpastian artinya semakin luas ruang lingkup dan semakin jauh dampak dari suatu keputusan, semakin banyak informasi yang dibutuhkan semakin tinggi ketidakpastian itu.

E. Klasifikasi Keputusan

1. Keputusan Terprogram.
Menurut Siagian, S.P. (1993), Keputusan Terprogram adalah tindakan menjatuhkan pilihan yang berlangsung berulang kali, dan diambil secara rutin dam organisasi. Biasanya menyangkut pemecahan masalah-masalah yang sifatnya teknis serta tidak memerlukan pengarahan dari tingkat manajemen yang lebih tinggi. Biasanya langkah-langkah dan prosedur yang perlu ditempuh telah dituangkan dalam buku pedoman, yang biasanya terdapat dalam organisasi yang dikelola secara rapi. Pengambilan keputusan terprogram akan berlangsung dengan efektif apabila empat criteria dasar dipenuhi :

a. Tersedia waktu dan dana yang memadai untuk pengumpulan dan analisis data.
b. Tersedia data yang bersifat kuantitatif.
c. Kondisi lingkungan yang relatif stabil, yang didalamnya tidak dapat tekanan yang kuat untuk secara cepat melakukan penyesuaian-penyesuaian tertentu terhadap kondisi yang selalu berubah.
d. Tersedia tenaga trampil untuk merumuskan permasalahan secara tepat, termasuk tuntutan operasional yang harus dipenuhi.
Sedangkan dalam Salusu menyebutkan bahwa keputusan terprogram yang dibuat sebagai respon terhadap masalah-masalah organisasi yang repetitif atau yang sudah baku, mencakup keputusan operasional dan keputusan pada tingkat menengah dari Morgan dan Cerello, keputusan operasinal dan taktis dari Sutherland serta dari Mangkusubroto dan Trisnadi dan keputusan terstruktur dari Mintzberg dan Brinckloe;

2. Keputusan yang tidak Terprogram.
Biasanya diambil dalam usaha memecahkan masalah-masalah baru yang belum pernah dialami sebelumnya, tidak bersifat repetitif (berulang-ulang), tidak terstruktur, dan sukar mengenali bentuk, hakikat dan dampaknya. Sebagai akibat keadaan demikian, para ahli belum mampu menyajikan teknik pemecahan yang sudah terbukti efektif di masa lalu, baik karena sifatnya yang baru itu maupun karena sukar untuk mendefinisikan hakikatnya secara tepat. Keputusan yang tidak Terprogram tidak menyangkut hal-hal yang sifatnya operasional, akan tetapi menyangkut kebijaksanaan organisasi dengan dampak yang strategis bagi eksistensi organisasi. (Siagian, S.P.; 1993), Keputusan Terprogram

Sedangkan dalam Salusu menyebutkan bahwa keputusan tidak terprogram, dibuat sebagai respon dari masalah-masalah unik, yang jarang dijumpai dan yang tidak dapat didefinisikan secara tepat, keputusan ini biasanya dikenal dengan nama keputusan strategik, meliputi keputusan strategik dari Morgan dan Cerello, Mangkusubroto dan Trisnadi, keputusan strategik dan tujuan (goal) Sutherland, serta keputusan tidak terstruktur dari Mintzberg dan Brinckloe.

Dari segi struktur keputusan tertinggi adalah yang berhubungan dengan cita-cita, tujuan, menyusul keputusan strategik lalu keputusan taktis dan yang paling bawah adalah keputusan operasional. Keputusan tertinggi hanya dibuat satu atau dua kali makin ke bawah tingkat keputusan makin tinggi frekuensi pembuatannya.

F. Kategori Keputusan

Ditinjau dari sudut perolehan informasi dan cara memproses informasi, keputusan dibagi empat kategori (Nutt, 1989) :

1. Keputusan Representasi, pengambilan keputusan menghadapi informasi yang cukup banyak dan mengetahui dengan tepat bagaimana memanipulasikan data tersebut. Keputusan ini banyak menggunakan model-model matematik seperti operation research, cost-benefit analysis dan simulasi.

2. Keputusan Empiris, suatu keputusan yang sedikit informasi tetapi memiliki cara yang jelas untuk memproses informasi pada saat informasi itu diperoleh.

3. Keputusan Informasi, suatu situasi yang banyak informasi tetapi meliputi kontroversi tentang bagaimana memproses informasi tersebut.

4. Keputusan Eksplorasi, suatu situasi yang sedikit informasi dan tidak ada kata sepakat tentang cara yang hendak dianut untuk memulai mencari informasi.

G. Proses Pengambilan Keputusan :

1. Pendekatan yang interdisipliner.
Proses pengambilan keputusan tidak bisa dilihat sebagai suatu tindakan tunggal dan tidak sebagai suatu tindakan yang Seragam yang berlaku untuk semua keadaan serta dapat digunakan oleh pengambil keputusan yang berbeda dengan tingkat efektifitas yang sama. Proses pengambilan keputusan terdiri dari berbagai ragam keterampilan dan pengetahuan yang diperoleh dari pengalaman dalam kehidupan berorganisasi.

2. Proses yang sistematis.
Suatu proses logis yang melibatkan pengambilan langkah-langkah secara berturut atau sekuensial dengan merinci proses tersebut menjadi bagian-bagian yang lebih kecil (pendekatan atomik). Pendapat lain mengatakan proses pengambilan keputusan menyangkut dengan naluri, daya pikir, dan serangkaian metode intuitif yang keseluruhannya dirangkum yang menjadi suatu kreatifitas (pendekatan holistik).

3. Proses berdasarkan informasi.
Pengambilan keputusan tanpa informasi berarti menghilangkan kesempatan belajar secara adaptif. Seorang manajer harus memiliki pengetahuan yang memadai tentang Informatika untuk pengambilan keputusan yang efektif serta harus menuntut agar tersedia baginya informasi yang memenuhi persyaratan kemutakhiran, kelengkapan, dapat dipercaya dan disajikan dalam bentuk yang tepat.

4. Memperhitungkan faktor-faktor ketidakpastian.
Betapa pun telitinya perkiraan keadaan, dalamnya kajian terhadap berbagai alternatif, tetap tidak ada jaminan bebas dari resiko ketidakpastian. Untuk itu pengambilan keputusan harus dapat Memperhitungkan probabilitas (kemungkinan) keberhasilan atau kekurang-berhasilan pelaksanaan suatu keputusan.

5. Diarahkan pada tindakan nyata.
Mengambil suatu tindakan harus dapat ditentukan secara pasti, kapan pemecahan berakhir dan proses pengambilan keputusan dimulai. Masalah dan sasaran sering mempunyai siklus pertumbuhan dan penyusutan, demikian juga faktor-faktor yang mempengaruhi. Hal tersebut harus dikenali secara tepat karena akan sangat mempengaruhi keputusan untuk bertindak atau tidak bertindak.

H. Teknik Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan meliputi antara lain hal-hal yang berhubungan dengan pengumpulan fakta. Teknik pengambilan keputusan dalam klasifikasi ada dua yaitu teknik tradisional dan teknik modern. Teknik pengambil keputusan juga sering dibagi dalam teknik pengambilan keputusan matematik atau kuantitatif (Heenan dan Addleman, 1976;Robbins, 1978) dan teknik pengambil keputusan non-matematik atau kualitatif (Moody, 1983). Teknik matematik biasa diberi nama multivariate analysis (analisis variabel ganda atau analisis berdimensi ganda).
Teknik non-matematik, yang lebih sering digunakan untuk keputusan strategik antara lain sumbang saran, consensus, Delphi, fish bowling, interaksi didaktik, tawar- menawar kolektif.

I. Pendekatan terhadap Pengambil Keputusan

Berbagai model tentang pendekatan terhadap pengambilan keputusan telah diperkenalkan oleh para ahli teori pengambilan keputusan, diantaranya adalah :

1. Model Brinckloe (1977)
Keputusan yang menggunakan pendekatan (i) Fakta, secara sistematis akan mengumpulkan semua fakta mengenai masalah dan hasilnya ialah kemungkinan keputusan akan lahir dengan sendirinya; (ii) Pengalaman, seseorang yang sudah memiliki pengalaman tentu lebih matang dalam membuat keputusan daripada seorang yang sama sekali belum mempunyai pengalaman apa-apa namun perlu diperhatikan bahwa peristiwa-peristiwa yang lampau tidak akan pernah sama dengan pada saat ini;(iii) Intuisi, tidak jarang keputusan yang diambil berdasarkan intuisi dikarenakan kurang mengadakan analisis yang terkendali maka perhatian hanya ditujukan pada beberapa fakta; (iv) Logika, pengambilan keputusan yang berdasar logika ialah suatu studi yang rasional terhadap semua unsur pada setiap sisi dalam proses pengambilan keputusan; (v) Analisis Sistem, kecanggihan dari komputer telah merangsang banyak orang untuk mengambil keputusan secara kuantitatif.

2. Model McGrew (1985)
McGrew hanya melihat adanya tiga pendekatan yaitu proses pengambilan keputusan rasional, model proses organisasional dan model tawar-menawar politik (political bargaining model) yaitu (i) Pendekatan proses pengambilan keputusan rasional memberi perhatian utama pada hubungan antara keputusan dengan tujuan dan sasaran dari pengambilan keputusan; (ii) Model proses organisasional menangani masalah yang jelas tampak perbedaannya antara pengambil keputusan individu dan organisasi; (iii) Model tawar-menawar politik melihat kedua pendekatan itu mengatakan bahwa pengambilan keputusan kolektif sesungguhnya dilaksanakan melalui tawar-menawar namun hasil akhir keputusan itu sesungguhnya tergantung pada proses memberi dan menerima di antara individu dalam kelompok tersebut.

J. Teknik-teknik Pengambilan Keputusan. (Siagian, S.P. (25-26;1993).

1. Brainstorming

Jika sekelompok orang dalam suatu organisasi menghadapi suatu situasi problematic yang tidak terlalu rumit, dan dapat diidentifikasikan secara spesifik mereka mengadakan diskusi dimana setiap orang yang terlibat diharapkan turut serta memberikan pandangannya. Pada akhir diskusi berbagai pandangan yang dikemukakan dirangkum, sehingga kelompok mencapai suatu kesepakatan tentang cara-cara yang hendak ditempuh dalam mengatasi situasi problematic yang dihadapi. Penting diperhatikan dalam teknik ini yaitu :

a. Gagasan yang aneh dan tidak masuk akal sekalipun dicatat secara teliti.
b. Mengemukakan sebanyak mungkin pendapat dan gagasan karena kuantitas pandanganlah yang lebih diutamakan meskipun aspek kualitas tidak diabaikan.
c. Pemimpin diskusi diharapkan tidak melakukan penilaian atas sesuatu pendapat atau gagasan yang dilontarkan, dan peserta lain diharapkan tidak menilai pendapat atau gagasan anggota kelompok lainnya.
d. Para peserta diharapkan dapat memberikan sanggahan pendapat atau gagasan yang telah dikemukakan oleh orang lain.
e. Semua pendapat atau gagasan yang dikemukakan kemudian dibahas hingga kelompok tiba pada suatu sintesis pendapat yang kemudian dituangkan dalam bentuk keputusan.

2.Synetics

Seorang diantara anggota kelompok peserta bertindak selaku pimpinan diskusi. Diantara para peserta ada seorang ahli dalam teori ilmiah pengambilan keputusan. Apakah ahli itu anggota organisasi atau tidak, tidak dipersoalkan. Pimpinan mengajak para peserta untuk mempelajari suatu situasi problematik secara menyeluruh. Kemudian masing-masing anggota kelompok mengetengahkan daya pikir kreatifnya tentang cara yang dipandang tepat untuk ditempuh. Selanjutnya pimpinan diskusi memilih hasil-hasil pemikiran tertentu yang dipandang bermanfaat dalam pemecahan masalah. Dan tenaga ahli menilai melakukan penilaian atas berbagai gagasan emosional dan tidak rasional yang telah disaring oleh pimpinan diskusi serta kemudian menggabungkannya dengan salah satu teori ilmiah pengambilan keputusan dan tindakan pelaksanaan yang diambil.

3. Consensus thinking

Orang-orang yang terlibat dalam pemecahan masalah harus sepakat tentang hakikat, batasan dan dampak suatu situasi problematik yang dihadapi, sepakat pula tentang teknik dan model yang hendak digunakan untuk mengatasinya. Teknik ini efektif bila beberapa orang memiliki pengetahuan yang sejenis tentang permasalahan yang dihadapi dan tentang teknik pemecahan yang seyogyanya digunakan. Orang-orang diharapkan mengikuti suatu prosedur yang telah ditentukan sebelumnya. Kelompok biasanya melakukan uji coba terhadap langkah yang hendak ditempuh pada skala yang lebih kecil dari situasi problematik yang sebenarnya.

4. Delphi
Umumnya digunakan untuk mengambil keputusan meramal masa depan yang diperhitungkan akan dihadapi organisasi. Teknik ini sangat sesuai untuk kelompok pengambil keputusan yang tidak berada di satu tempat.
Pengambil keputusan menysun serangkaian pertanyaan yang berkaitan dengan suatu situasi peramalan dan menyampaikannya kepada sekelompok ahli. Para ahli tersebut ditugaskan untuk meramalkan, apakah suatu peristiwa dapat atau mungkin terjadi atau tidak. Jawaban dari anggota kelompok tadi dikumpulkan dan masing-masing anggota ahli mempelajari ramalan yang dibuat oleh masing-masing rekannya yang tidak pernah ditemuinya. Pada kesempatan berikutnya, rangkaian pertanyaan yang sama dikembalikan kepada para anggota kelompok dengan melampirkan jawaban yang telah diberikan oleh para anggota kelompok pada putaran pertama serta hal-hal yang dipandang sudah merupakan kesepakatan kelompok. Apabila pendapat seseorang ahli berbeda maka memberikan penjelasannya secara tertulis. Tiap-tiap jawaban diberikan kode tertentu sehingga tidak diketahui siapa yang memberikan jawaban.
Jawaban tersebut di atas dilakukan dengan beberapa putaran. Pengedaran daftar pertanyaan dan analisa oleh beberapa ahli dihentikan apabila telah diperoleh bahan tentang ramalan kemungkinan terjadi sesuatu peristiwa di masa depan.

5. Fish bowling
Sekelompok pengambil keputusan duduk pada suatu lingkaran, dan di tengah lingkaran ditaruh sebuah kursi. Seseorang duduk di kursi tersebut hanya dialah yang boleh bicara untuk mengemukakan pendapat ide dan gagasan tentang suatu permasalahan. Para anggota lain mengajukan pertanyaan, pandangan dan pendapat. Apabila pandangan orang yang duduk di tengah tersebut telah dipahami oleh semua anggota kelompok dia meninggalkan kursi dan digantikan oleh orang yang lain untuk kesempatan yang sama. Setelah itu semua pandangan didiskusikan sampai ditemukan cara yang dipandang paling tepat.

6. Didactic interaction
Digunakan untuk suatu situasi yang memerlukan jawaban “ya” atau “tidak”. Dibentuk dua kelompok, dengan satu kelompok mengemukakan pendapat yang bermuara pada jawaban “ya” dan kelompok lainnya pada jawaban “tidak”. Semua ide yang dikemukakan baik pro maupun kontra dicatat dengan teliti. Kemudian kedua kelompok bertemu dan mendiskusikan hasil catatan yang telah dibuat. Pada tahap berikutnya terjadi pertukaran tempat. Kelompok yang tadinya mengemukakan pandangan pro beralih memainkan peranan dengan pandangan kontra.

7. Collective bargaining
Dua pihak yang mempunyai pandangan berbeda bahkan bertolak belakang atas suatu masalah duduk di satu meja dengan saling menghadap. Masing-masing pihak datang dengan satu daftar keinginan atau tuntutan dengan didukung oleh berbagai data, informasi dan alasan-alasan yang diperhitungkan dapat memperkuat posisinya dalam proses tawar-menawar yang terjadi. Jika pada akhirnya ditemukan bahwa dukungan data dan informasi serta alasan-alasan yang dikemukakan oleh kedua belah pihak mempunyai persamaan, maka tidak terlalu sukar untuk mencapai kesepakatan. Tetapi sebaliknya, pertemuan berakhir tanpa hasil yang kemudian sering diikuti dengan timbulnya masalah yang lebih besar.

K. Metode Pengambil Keputusan

Gortner (1987) lebih cenderung menganalisis pengambilan keputusan dari sudut metode. Ada empat metode pengambilan keputusan yang dianggap lazim dipergunakan dalam pengambilan keputusan organisasional.

Metode pertama adalah metode rasional yang disebut juga model rasional. Ini adalah metode klasik yang secara implicit mencakup model birokratik dari pengambilan keputusan.

Metode kedua, adalah metode tawar-menawar incremental (incremental-bargaining) yang dipandang sebagai model paling dasar aktifitas politik, yaitu penyelesaian konflik melalui negosiasi. Karakteristik dari incremental ialah bahwa keputusan tentang suatu kebijakan terjadi dalam bentuk langkah-langkah kecil karenanya tidak terlalu jauh dari status quo.

Metode ketiga yang disebut metode agregatif (aggregative methods) mencakup antara lain teknik Delphi dan teknik-teknik pengambilan keputusan yang berkaitan. Konsensus dan peran serta merupakan karakteristik utama dari metode agregatif.

Metode keempat adalah metode keranjang sampah (the garbage-can) atau nondecision-making model yang dikembangkan oleh March dan Olsen (1979). Model keranjang sampah menolak model rasional bahkan rasional-inkremental yang sederhana sekalipun. Ia lebih tertarik pada karakter yang ditampilkan dalam keputusan, pada isu yang bermacam-macam dari peserta pengambil keputusan dan masalah-masalah yang timbul pada saat itu. Sering kali keputusan yang diambil tidak direncanakan sebagai akibat dari perdebatan dalam kelompok.

L. Teori-Teori Pengambilan Keputusan

Sehubungan dengan pendekatan yang telah diutarakan, lahirlah berbagai aliran yang menampilkan teori-teori pengambilan keputusan yang berbeda (Brinckloe, 1977) yaitu :

1. Aliran Birokratik (Bureaucratic School)
Teori ini memberi tekanan yang cukup besar pada arus dan jalannya pekerjaan dalam struktur organisasi. Tugas dari eselon bawah ialah melaporkan masalah, memberi informasi, menyiapkan fakta dan keterangan-keterangan lain kepada atasannya. Dengan segala pengetahuan, keterampilan dan kemampuannya, atasan membuat keputusan setelah mempelajari semua informasi.

2.Aliran Manajemen Saintifik (Scientific Management School)
Teori ini menekankan pada pandangan bahwa tugas-tugas itu dapat dijabarkan ke dalam elemen-elemen logis, yang dapat digambarkan secara saintifik. Sementara manajemen sendiri memiliki kemampuan untuk menganalisis dan menyelesaikan suatu masalah.

3. Aliran Hubungan Kemanusiaan (Human Relations School)
Teori ini menganggap bahwa organisasi dapat berbuat lebih baik apabila lebih banyak perhatian yang diberikan kepada manusia dalam organisasi, seperti yang menimbulkan kepuasan kerja, peran serta dalam pengambilan keputusan, memberlakukan organisasi sebagai suatu kelompok social yang mempunyai tujuan. Selain itu kebutuhan dan keinginan anggota selalu dipertimbangkan dalam membuat keputusan.

4. Aliran Rasionalitas Ekonomi (Economic Rasionality School)
Teori ini mengakui bahwa organisasi adalah suatu unit ekonomi yang mengkonversikan masukan (input) menjadi keluaran (output) dan yang harus dilakukan dengan cara yang paling efisien. Menurut aliran ini suatu langkah kebijakan akan terus berlangsung sepanjang itu mempunyai nilai yang lebih tinggi daripada biayanya.

5. Aliran Satisfacing
Aliran ini tidak mengharapkan suatu keputusan yang sempurna. Aliran ini yakin bahwa para manajer yang selalu dipenuhi berbagai masalah mampu membuat keputusan yang rasional.

6. Aliran Analisis Sistem
Aliran ini percaya bahwa tiap masalah berada dalam suatu system yang terdiri dari berbagai sub sistem yang keseluruhannya merupakan satu kesatuan.

M. Pengambilan Keputusan Birokratik

Keputusan rutin adalah keputusan terprogram, keputusan repetitive, keputusan yang berulang-ulang dibuat. Disebut keputusan repetitive karena berbagai peraturan dan prosedur sebagai dasar untuk membuat keputusan telah dilembagakan. Peraturan dan prosedur semacam ini banyak dijumpai dikalangan birokrasi. Ada yang mengatakan bahwa sesungguhnya keputusan-keputusan dikalangan birokrasi telah dirutinkan sehingga dapat dikatakan bahwa keputusan rutin sama dengan keputusan birokratik (Inbar, 1979).

Dalam pengambilan keputusan birokratik selalu bertindak tidak memihak tetapi juga tidak responsive bahkan soulless, tidak punya jiwa pendeknya seperti organisasi robot dalam banyak hal. Pengaruh yang terutama memegang peranan dalam pengambilan keputusan birokratik ialah tekanan politik dan pengaruh elit.

N. Penyelesaian Masalah dan Pengambilan Keputusan

Sering kali orang sulit membedakan antara penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan. Bila dilihat dari sudut prosesnya sulit dibedakan karena keduanya menggunakan langkah-langkah proses yang mirip. Perbedaan diantara keduanya terletak pada hasilnya. Penyelesaian masalah adalah pemikiran yang akhirnya bermuara pada hasil berupa penyelesaian kesenjangan antara performance yang diinginkan dan performance yang menjadi kenyataan. Sering juga disebut perbedaan antara das sollen dan das sein. Dalam istilah Downs (Nutt, 1989), perbedaan antara kenyataan yang ada dan kenyataan yang diinginkan disebut kesenjangan kinerja (performance gap).

Lain halnya dengan pengambilan keputusan karena dalam hal ini pengambilan keputusan adalah pemikiran yang menghasilkan pilihan dari berbagai alternatif yang ada. Sebaliknya, pilihan itu terjadi dalam proses penyelesaian masalah karena dalam menyelesaikan suatu masalah, setiap langkah yang ditempuh mencakup aspek pengambilan keputusan.

O. Ciri-ciri Keputusan Strategik (Nisjar, Karhi dan Winardi ; 1997) :

1. Keputusan-keputusan strategik pada umumnya berkaitan dengan skope dari aktifitas sesuatu organisasi.
Timbullah pertanyaan di sini: “Apakah kirannya organisasi yang bersangkutan memusatkan perhatiannya pada satu bidang aktifitas saja, ataukah perlu ia memiliki aneka macam bidang aktifitas?”

2. Strategi berkaitan dengan upaya menyesuaikan (MATCHING) aktifitas-aktifitas organisasi dengan lingkungan di mana ia beroperasi.
Misalnya persaingan luar negeri merupakan salah satu perubahan lingkungan yang dapat mempengaruhi sesuatu organisasi.

3. Strategi juga berhubungan dengan tindakan dan upaya menyesuaikan aktifitas-aktifitas organisasi yang bersangkutan dengan kemampuan sumberdayanya.
Strategi bukan hanya sekedar menghadapi ancaman lingkungan dan memanfaatkan peluang karena lingkungan, tetapi juga berkaitan dengan upaya menyesuaikan sumber-sumber daya keorganisasian dengan ancaman dan peluang tersebut..

4. Keputusan-keputusan strategik sering kali menimbulkan implikasi-implikasi serius terhadap sumber daya sesuatu organisasi.
Misalnya perusahaan-perusahaan mobil sudah banyak menggunakan tenaga robot agar mereka tetap dapat bertahan dalam persaingan mobil.

5. Keputusan-keputusan strategik besar kemungkinan mempengaruhi keputusan-keputusan operasional.

6. strategi suatu organisasi bukan saja akan dipengaruhi oleh kekuatan-kekuatan lingkungan, dan ketersediaan sumber-sumber daya, tetapi akan dipengaruhi oleh nilai-nilai dan harapan-harapan pihak yang memiliki kekuasaan dalam organisasi yang bersangkutan.

7.Keputusan-keputusan strategik kirannya akan mempengaruhi arah jangka panjang suatu organisasi.

8. Keputusan-keputusan strategik sering kali bersifat kompleks.
Kompleksitas itu terjadi karena adanya :

a. Keputusan-keputusan strategik biasanya mencakup ketidakpastian tingkat tinggi. Mungkin di dalamnya termasuk keputusan tentang landasan pandangan-pandangan sehubungan dengan masa yang akan datang yang tak mungkin diketahui secara pasti oleh manajer.
b. Keputusan-keputusan strategik, kirannya menuntut adanya suatu pendekatan yang terintegrasi guna memanajemen organisasi yang bersangkutan.
c. Keputusan-keputusan strategik, biasanya menyebabkan timbulnya dampak berupa perubahan besar pada organisasi-organisasi.

4 thoughts on “Pengambilan Keputusan

  1. Ping-balik: Organisasi dan Konflik « Sakura-shin Town

Berikan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s